Din ciclul “Noi nu stie sa scrie, dar stiem sa face site”, v-a uram “Bine a-ti venit!” pe o pagina profesionista de profesionista, s-a moare competitia!

  • Digg it
  • Posteaza pe Facebook
  • 85 Comentarii

85 Comentarii la “Bine va-m gasit, stimabililor!”

  1. White Wolf zice pe :

    Eu as mai avea de clarificat un lucru: individul de mai sus care a avut norocul de a nu ma avea profesor de romana ca nu trecea in vecii vecilor in clasa a sasea, a scris ca ôlibertatea de expresie inseamna a comenta constructiv si nu denigratorö.
    M-am uitat in stinga, m-am uitat in dreapta si nu am gasit nicaieri aceasta obligatie. Mai precis… libertatea de expresie inseamna ca pot sa comentez cind am chef, ce am chef, despre ce am eu chef… CEDO chiar are sentinte in care nu sint trasi la raspundere jurnalistii pentru ca se considera ca si-au exprimat opinia. Chiar daca nu era pe placul celor criticati. Asa ca “maxima” de mai sus este exact genul de aberatie emanat de un individ care nu a facut niciodata suficient de multa scoala, lucru certificat de faptul ca inca nu stie sa scrie corect in limba romana.

  2. Doru zice pe :

    Jorjele daca inca mai cauti wedding stuff, stiu eu pt cine, vine eu nene si filmez full HD si cu poze de 8 Mp plus decoratiuni de moare lumea, si toate, surpriza, la 0 Lei ca doar esti var’miu. Si totusi daca vrei ceva mai “profesional” posteaza si tu pe blog dupa ce-ti fac treaba, ca in stilul asta ii superi pe toti ­čÖé

  3. Cypress zice pe :

    “Domnul” Mihai Slav reprezinta stereotipul patronului roman. Cade, dar in loc sa se ridice te ameninta de jos din mocirla. Cand vede ca nu merge cu vaietele, trece la amenintari verbale. Cum nu merge nici cu alea, sare cu bataia.
    Panica, m-am facut de ras, aaaa, panicaaaa, aaaa, trebuie sa dau rapid pe cineva in judecata ca sa ma simt mai bine, poate trece. Daca afla partenerii mei de afaceri valoarea IQ-ului meu?
    Morala? Daca nu te pedepseste profesoara de romana, te pedepseste Internetul.

  4. White Wolf zice pe :

    @cypress – nu stiu daca e un stereotip al patronului sau pur si simplu al prostului. Pentru ca, trebuie sa te contrazic, el nu de grija partenerilor sau afacerii moare ci de cea a egoului sau personal.
    Io cred ca un jeep bengos ii va repera orgoliu si onoarea si ii va mai adauga si citiva centimetri in zonele sensibile Daca are destui clienti sa si-l ia, desigur!

  5. Ala care este zice pe :

    Mai vreti gafe ? Astea-s mai subtile, dar vi le enumar direct de pe prima pagina.

    In primul rand, formatul nu este HDV ci HDTV. De aici rezulta ca ei nu au habar ce servicii ofera.

    In al doilea rand, ei sustin ca folosesc un Nikon D300, dar pe site apare o poza cu un Nikon D3 … (fyi: D3 = de aproximativ trei ori pretul unui D300 … deci subliminal, isi mint clientii ­čśÇ nu ca respectivii clienti ar avea habar 90% din timp de diferenta fina). Si intre noi fie vorba, oare au copyright sa utilizeze in scopuri comerciale poza aia cu D3-ul ? Ca evident nu e facuta de ei.

    In al treilea rand … pai bine domnilor respectabili, care va aflati: sunteti firma, presupus respectabila, aveti chiar si domeniu, dar mailul este la yahoo ? Si nici macar ceva mai personalizat, ci cameliaslav@yahoo.com. Incepe sa ma irite tot mai mult chestia asta, cu firme ce au mail la yahoo. Mi se pare absolut de prost gust. Mai lipseste sa zica “putem fi contactati si pe mess” (da, mess, ca asa se exprima tzoparlanii).

  6. mihai slav zice pe :

    jorjel! ai innebunit ! 54 de comentarii si 500 si ceva de vizitatori simbata ?! mai tii minte de cind nu ai mai avut o asa audienta ? vezi ! degeaba pui toate filmuletele cu jaja-jaja si alte prostioare !! chestii din astea expirate se gasesc pe inca alte citeva zeci de site-uri si blogulete. lumea este mai interesanta de chestii serioase decit de banalitati care iti aduc 60-80 de vizitatoti pe zi din care 75% sint in trecere de sub 10 secunde. am citit posturile babuinilor de mai sus. 90% din ei sint tate veritibale iar citiva dintre ei, scapati direct din cocina. doua posturi sint cu adevarat interesante.
    primul este al lui napster . perspicace, omul este singurul de aici care si-a dat seama cu nu vorbeam serios la faza cu datul in judecata. dealtfel si pomeneste de tonul care doar pare “dur si distant”. bravo lui. restul turmei a luat-o in serios si sa inflamat corespunzator. e clar ca i-am atins la punctul sensibil dar sa trecem peste asta.
    un al doilea post insa m-a lasat fara replica.nu mai stiu exact al cui este dar imi atrage atentia asupra numarului mare de viziatatori de pe site-ul meu. ce sa mai zic ? ce judecator de pe lumea o sa imi dea dreptate ? ce pierderi ? cind de fapt este vice-versa. jorjel !! 90% din viziatorii tai sint oameni absolut normali. care au trecut zimbind peste faza cu “a-ti” au venit la mine pe site si sau pus nene muncitoreste de sau uitat pe poze, la filmulet (30 de minute dureaza), au descarcat de 600 de ori simbata lista de preturi desi am avut 420 de vizitatori si timp mediu de stationare 270 de secunde . deci IN MEDIE fiecare vizitator a stat aproape 5 minute pe site. inseamna ca le-au placut pozele, filmarea si sper si preturile sa le fi gasit acceptabile. deci site-ul nu este “naspa”. eu l-am facut, cu mijloace “free”, cu buget modest si este functional.nicioadata nu am avut atitia vizitatori INTERESATI pe site. jorjel ti-as multumi .sincer. nu te mint. daca intentia ta nu ar fi fost cu totul alta as fi facut asta. dar intentia asta a fost : ” fratilor! am gasit un “in-cult” ! so pe el !” eeee! uite cu oamenii au venit si au apreciat site-ul. desi tu vroiai poate altceva. vizitatorii tai -repet – peste 90 la suta dintre nu vin la tine atrasi de scandal si de bascalie ci de chestii serioase care eventual sa mai si ii ajute in viata de zi cu zi.
    vizavi de prietenul tau pe care l-am contactat telefonic. nu stiu cit de bine il cunosti dar iti spun sincer si nu te mint sa stii: omul a facut pe el in pantaloni. ce si-o fi zis saracul : “vine asta si imi da in cap”. pur si simplu prima oara a negat ca ar avea blog, apoi a zis ca are blog, dar nu pe acesta ci alt blog (si asa este), apoi ca nu a auzit de blogul tau, apoi pur si simplu a zis ca altcineva a postat sub numele lui. ce ai scris tu jorjel vine sa (imi) confirme ca este persoana in cauza. mi sa facut mila de el si am inchis. la final ,el , malitios mi-a urat succes in “ancheta” – chiar asa a zis. probabil ca dupa aceea speriat a pus mina pe telefon si te-a sunat. spune-i sa stea linistit ca nu ma pun la mintea lui. el are toate motivele sa fie speriat: are un job bun, bine platit care nu se gaseste asa usor. si probabil il are pe merit. cei de acolo nu cred insa ca ar fi incintati sa afle ca oamenii lor, care lucreaza dealtfel cu publicul, sint pusi pe bascalie si neseriosi. nu de alta dar ramine doamne fereste fara job, cu tinicheaua de scandalagiu de coada si … cu blogul in mina.
    am fost si pe blogul lui zsoso. sau cum io spune. aoleu !! ce-i acolo ! circ curat ! groapa cu lei! din pacate vizitatorii lui nu sint asa consecventi ca ai tai ! pe topicul cu datul in judecata primele 5-6 posturi sint la obiect apoi urmeaza, din motive neelucidate, o paruiala generala intre bloggeri, bloggerite, prietenii si neprieteni lui zsoso. de ce se maninca intre ei nu stiu da concluzia generala e una singura : daca vrei sa il “termini” pe zsoso apoi musai trebuie sa faci 2 lucruri :
    primo: sa iti tragi un blog “anti-zsoso”, deci un blog anti-blog cu un puternic filtru anti-spam,
    secundo: sa fii mai tare decit szoso in limbajul de blogger si sa il biruiesti. cum inca nu l-a dovedit inca nimeni inseamna ca el este cel mai tare in clont, in filtre anti-spam si alte o mie de chestii din astea … brrrr !! v-am zis. groapa cu lei.
    jorjel ! din pacate, sincer, am mult de lucru si acesta este ultimul meu post aici. eu lucrez mai ales cu oameni de virsta voastra .pt mine a fost un exercitiu interesant din care am invatat multe dar mai ales ma va ajuta sa imi imbunatatesc site-ul. daca ai avea totusi , constant, peste mia de vizitatori pe zi sa stii ca ti-as plati sa imi faci reclama. si tonul discutiilor sa fie mai serios. dar asa !!
    si vorba romanilor daca 3 vin si iti spun ca esti beat poate ca asa e !! mai stii ! dar bare-mi 54 ! e clar ! aflat in neta inferioritate numerica in raport de 54:1 ma dau batut . CEDEZ PRIMUL.
    oricum faptul ca au trebuit sa se stringa 50 sa ma biruiasca e clar i-a durut foarte tare.
    mihai slav http://www.funny-wedding.ro

    PS. asta e ultima oara cind mentionez numele site-ului meu aici. nu de alta dar ma pomenesc ca imi dai telefon sa iti platesc pt reclama BENEFICA pe care mi-ai facut-o.

  7. Ala care este zice pe :

    Mea culpa. HDV chiar exista. Nu ca nu ar fi acelasi cu hdtv-ul in privinta rezolutiei ­čśÇ Dar e un alt acronim.

  8. EnKumber zice pe :

    s-a spart …

  9. Jorjel zice pe :

    Domnule Mihai, probabil considerati ca asta e cea mai simpla iesire din situatie. Gata, ati recunoscut ca de la inceput ati avut un scop ascuns, acum va dati rotund ca v-a iesit pasenta, scapati si de etichetarea de nebun (si de inca una, pentru ca cedati primul), ca doar ce judecator v-ar da dreptate?! Ideea este ca exista destui nebuni si pilosi pe la noi, asa ca mai bine iti iei cateva masuri de precautie.

    Prietenul de care vorbiti, Petrisor, era un vizitator, deci am avut dreptate in privinta incurcarii persoanelor. In rest, toti cei care au scris au transmis cateva mesaje importante legate de libertatea de expresie si de unitatea blogosferei.

    Ma bucura nespus “succesul” dumneavoastra, stiti la fel de bine ca si mine ca nu o sa dureze, cu toate downloadurile si vizionarile. Daca din toti aceia o sa aveti totusi o comanda, atunci chiar va felicit! Pana atunci ganditi-va ca toata lumea a vazut lipsurile, nu atat plusurile, pe care le aveti. Daca va imbunatatiti siteul, poate o sa va puneti reclama la zoso. Dar nu stiu daca va ajung banii pe care ii castigati… ­čÖü

    Considerand un castig profesional prin aceasta situatie, nu faceti decat sa subliniati anumite lucruri despre dumneavoastra, ca persoana. Toate acestea au fost enuntate mai sus, direct de catre comentatori si indirect, de catre dumneavoastra, prin folosirea de-a dreptul grotesca a gramaticii. Asadar, si scopul meu de a ilustra “calitatea” persoanei raspunzatoare de acel text a fost atins. ­čśÇ

    PS: Daca eram destept, trebuia sa cedez de la inceput si sa sterg articolul, nu-i asa? In orice alta conditie, faptul ca spuneti ca e ultima postare va face automat destept. Cu siguranta, a-ti devenit si ve-ti continua sa fi-ti ce-l m-ai tare din parcare la filmare! ­čśë

  10. Surpriza! E Ziua Internationala a Alfabetizarii! | In-Cult Blog zice pe :

    […] d-ala!), ca sa nu mai vorbim de faptul ca probabil a terminat o facultate, atunci cand face cate o greseala de clasa a II-a la fiecare 5 […]

  11. Rica_The_Sick zice pe :

    Ce-i cu cocalarii astia ma? ­čśÉ Cat de submediocru sa fi incat sa-ti numesti firma “Funny Wedding”? “Nunta Amuzanta”?!?! Nu te zgarie deloc pe nervu responsabil cu simtu creativitatii? ­čśÉ Astia chiar spera sa se imbogatzeasca daca nu din nunti (o metoda ce radiaza de originalitate) din procese. Ati auzit de expresia “Anoint my phallus”?

  12. White Wolf zice pe :

    Daca aia de pe site a fost o ancora pentru a agata lumea… ramine de vayut. Dar lipsa alfabetizarii complete la acest individ slav ramine inca sesizabila si in ultimul sau post. Si as vrea sa ii clarific. Unul din cei multi care l-au vizitat am fost eu. Nu ma insor, nu voi apela in veci la serviciile unuia ca el, dar am vrut sa vad ce e cu el. In concluzie, traficul generat de mine a fost notat, dar e lipsit de interes comercial… Si cred ca la fel e cayul cu ala-care-este. Si cu ceillti 99,9% din vizitatori.

  13. Jorjel zice pe :

    Greseala de pe site nu a fost o ancora, cu siguranta. Din momentul in care am vazut greseala, pana am facut print screen, si apoi pana am postat… au trecut vreo 2 saptamani.

    Toti cei care au vazut despre ce este vorba trebuie sa se gandeasca daca pe invitatia la nunta le-ar placea sa scrie asa:

    “V-a invitam s-a fi-ti alaturi de noi…” ­čśÇ

  14. vasi zice pe :

    Citate dintr-un mesaj al lui mihai slav:

    ‘..am citit posturile babuinilor de mai sus. 90% din ei sint tate veritibale iar citiva dintre ei, scapati direct din cocina..’

    ‘..restul turmei a luat-o in serios si sa inflamat corespunzator..’

    Sunt curios ce parere are CNA – ul despre exprimarea dansului pe un canal media…
    asa.. ca tot veni vorba de libertate de exprimare ‘denigratoare’ sau ‘constructiva’..

  15. ipo zice pe :

    Ma scuzati, eu am venit mai tarziu, dar laba trista ala care semneaza slav e pe bune? Ca daca e la misto macar sa radem si noi un pic. Daca nu, nasol pentru el… ­čśÇ

  16. Jorjel zice pe :

    E cat se poate de pe bune. Asta daca nu cumva o sa apara “adevaratul” domn Mihai Slav, care o sa ma ameninte cu judecata daca nu sterg articolul asta si toate comentariile aferente, plus toate articolele si comentariile de pe celelalte bloguri, pe motiv ca de fapt nu el ar fi fost. Nasol! ­čśÇ

  17. Blegoo » Talharia-n Romania! Only at www.funny-wedding.ro! zice pe :

    […] despre subiect, acum cateva zile. Ma rog, am facut misto, fiindca era cazul. Situatia a pornit de aici. Gramatica penibila, amenintari ridicole, in fine, tot tacamul. Only at http://www.funny-wedding.ro, cum […]

  18. anisoara zice pe :

    citi cretini au sarit asupra unui singur om !

    inseamna ca acesta are dreptate. jalnic spectacol: o turma de cercopiteci ANONIMI catarata in copaci si aruncind cu pietre in el pt o “vina” de-a dreptul puerila.

    stati linistit dl mihai. teoria evolutiei a lamurit de mult problema: sus in copac este maimuta , iar jos , cu picioarele pe pamint este OMUL, cel atit de des supus greselii.

    domnule mihai vor rog nu ii supraestimati : babuinul este o primata superioara cercopitecului pe scena evolutiei. acum , sa ii caracterizam pe acesti cercopiteci.

    bloggerul roman de scandal – cercopeticul anonim -sufera doar daca NU este bagat in seama. este acel individ cacacios care, dupa ce descarca de pe net un soft , isi face blog si apoi crede ca a devenit Dumnezeu pe pamint. bloggerul de scandal este ferm convins ca, noi ceilalti TREBUIE sa ii ascultam si credem idioteniile debitate pe banda rulanta. ignorat de societate din cauza prostiei si incompetentei lui crase in viata de zi cu zi bloggerul de scandal simte ca se sufoca daca nu ne inunda cu invectivele lui, daca nu face bascalie de personalitati (deobicei din audiovizual – dar nimeni nu este iertat).

    aici a gresit cel vizat de textul atit de spiritual al lui jorjel – CA IA RASPUNS. daca il lasa pe cretin in pace postul raminea la fel de obscur ca intreg lui blog. dl mihai nu a stiut insa cit de josnici pot fi acesti indivizi care care “demasca” nereguli ale societati civile . ei “apara” societatea de rele si “lupta” contra comunistilor, patronilor, televizunilor, etc. fac orice doar sa fie bagati in seama. visul lor este sa aiba un blog cu atit de multi vizitatori incit sa nu mai fie nevoiti sa mai munceasca ci sa traiasca din reclamele platite de fraierii care ii baga in seama . cei ce platesc reclama pe bloguri sint de o incostienta cumplita, nerealizind ca aceste putori de cercopiteci oricind sint in stare sa muste mina care ia hranit si sa devina la rindul lor tinta batjocurii generale a bloggerilor de scandal pe care astazi ii subventioneaza cu atita inconstienta.

    am ramas profund impresionata de “jorjel” – unul din marii “experti” lingvisti romani.om de o vasta cultura si mare eruditie acesta are , la 21 ani, nenumarate tratate de “limbistica” la activ. care este realitatea ? – un cacacios de vinzator de vopsele din Constanta, care abia a absolvit cu chiu cu vai liceul cu o nota de mai mare rusinea. dar asa-i la noi : oamenii de bun simt si care si au pregatirea necesara nu se baga totusi in cocina cu porci .

    pe blogul lui atit de sugestiv botezat : http://www.in-cult.ro acest retardat ne “impartaseste” zilnic din vasta sa “eruditie” si “experienta de viata”. ca in fata unui adevarat profet nu ne mai ramine decit sa ne inchinam si sa ne minunam de “sfaturile” sale, bucurosi ca am mai “descoperit” datorita lui alte si alte “adevaruri” fundamentale ale vietii, atit de doct exprimate si gindite de “jorjel” in saua trotinetei lui cu motor.

    au ajuns bloggeri de scandal toti onanistii retardati care oscileaza permanent intre lumea
    iluziilor de pe net si vesnica lor cearta cu patronii pt un bon de masa si 300.000 lei in plus la salariu. evident ca nici macar de salariile alea nu muncesc. au ajuns bloggeri de scandal tot soiul de gunoaie umane care in timpul zilei, in cel mai bun caz sint buni sa impinga carucioarele cu marfa prin angro-uri pentru ca seara sa se transforme in zmeii zmeilor pe internet – scuzati in “blogosfera”.

    asa cum se vede si aici, pe blogul lui jorjel, luati separat ei sint slabi ca indivizi, insa devin “puternici” doar daca sar cu gura cel putin 50. astfel cumulata prostia lor colectiva devine egala cu cea a unui singur individ.

    luat-ii blogul lui zoso – ce va deveni zoso ? raspunsul : un NIMENI. ce este acum ? o lichea care, nefiind acceptata in lumea “buna” a publicisticii romanesti sa gindit el ca cel mai bine ar fi daca s-ar face frate cu dracu , si mincind cacat cu polonicul precum Popeye spanacul va avea astfel si el “intrare” acolo unde, pe bune si pe merite , nu l-ar accepta nimeni din media.

    normal ca idioti vor exista mereu si incultii bloggeri de scandal ne confirma mereu acest lucru. oscilind intre un limbaj suburban si idiotenie cronica ei au reusit sa devina in mai putin de 3 ani “scursura de pe net” a societatii romanesti. confundind libertatea de expresie cu “libertatea” lor de a injura si umili pe oricine si oricind ei au denaturat rapid natura termenului de blog – expresia unei noi ere a discutiilor libere si civilizate a capatat un sens neasteptat si nedorit = acela de hazna, blogul de scandal devenind repede locul unde, sub nici o forma, numele tau nu ar fi bine sa fie mentionat.

    domnule mihai iata ca “a-ti” (sic) reusit sa evidentiati poate mai bine ca niciodata citi idioti scriu pe net cu ura si fara folos. dar mai stii ? intr-un final poate ca stradaniile lor vor da rezultate – poate ca viitorul parlament, satul de excesele de pe net-ul romanesc va lua totusi masurile legislative necesare nu a pentru a limita libertatea de expresie ci a pentru a fi siguri de cei 7 ani de acasa a formatorilor de opinie publica. avem nevoie de libertatea de a ne exprima civilizat si nu de a face rau in mod gratuit. don’t be evil – nu fi rau – zice google. cercopitecii romani insa sfideaza sfaturile intelepte a celor mai buni de pe net si isi dau in petic ori de cite ori au ocazia.

    nici o grija. zilele bloggerului de scandal se vor termina curind. fiind din ce in ce mai multi impactul lor va scadea treptat in mod firesc : audienta fiind aceeasi dpdv numeric atentia oamenilor se va disemina treptat si concentra pe site-urile si blogurile/site-urile serioase, cu abordari civilizate. deja, de pe acum, daca urmarim cu atentie, se observa ca marea majoritate a posturilor de pe un blog de scandal sint ale celorlalti bloggeri care sar in ajutorul colegului lor de “blogosfera” “discriminat”.

    acesti cercopiteci fac un rau imens copiilor din ziua de astazi care iau de buna orice afirmatie a unui “in-cult” precum zoso sau jorjel ! acesti mari “specialisti” in : limba romana, audio-vizual, analiza politica, moda, tehnologii informationale etc au ajuns sa ne reprezinte in lumea internetului ca popor !

    CE RUSINE !

    am ramas scirbita sa vad o femeie, o mama si o sotie in acelasi timp pusa intr-o postura umilitoare de un individ care, daca il “arunci” pe “sticla”, iti creaza repulsie si sila in mai putin de un minut ! un individ incapabil sa se exprime coerent pe cale verbala mai mult de 30 de secunde ! un individ a carui mimica si gestica a corpului, voce si privire – toate la un loc iti creaza senzatia unui dement care in nebunia lui vorbeste aparent coerent !

    cum indrazneste acest CRETIN sa injoseasca un adevarat om de televiziune care isi are locul lui binemeritat in sufletele si inimile a sute de mii de romani ?!

    in incheiere ii recomand blogger-ului roman de scandal – CERCOPITHECUS ANONYMUS – sa invete sa se exprime civilizat, sa respecte dreptul fiecarui cetatean la demnitate si sa se duca la munca. labareala pe net in cele din urma ii va dauna grav sanatatii !

    astept infrigurata balmajelile retardatilor de mai sus batute la repezeala cu mina stinga.

    anette illman, profesoara, bucuresti

  19. Jorjel zice pe :

    :)) Pe cat de “adevarat”, pe atat de amuzant postul dumneavoastra, “doamna profesoara”. Nu am de gand sa va raspund cu aceeasi pasiune, pentru ca sigur nu am inversunarea necesara.

    Puncte:

    1. Acesta nu este si nu a fost un blog de scandal. S-a intamplat sa fie un astfel de articol, generat, ca sa vedeti, de OM, nu de cercopitecul de mine, si nu din greseala de a raspunde, ci din aceea de a isi arata superioritatea fata de acest cercopitec.

    2. Idioteniile mele nu trebuie “ascultate” (desi ma gandeam la o varianta audio), nici macar citite. Se numeste libertatea de a alege, are radacini comune cu aceea de a iti exprima ideile liber. Asadar, oricine este liber sa inchida oricand aceasta pagina. La fel cum ati fi putut face si dumneavoastra, nu-i asa?

    3. Nu castig bani din reclamele afisate, nu este visul meu sa ma imbogatesc online (desi a fost odata), fac doar ceva ce imi place. Rad de prostie, incultura. Fiind profesoara, ar trebui sa stiti cum e. Sau cel putin cum e sa plangi de prostia unora.

    4. Vai, ce bine imi cunoasteti povestea! Doar ca nu prea ati (ha!) nimerit-o! ­čśë Si daca as fi vandut vopsele ar fi fost o problema? Faptul ca locuiesc in Constanta e alta problema? M-au parat cumva si profesorii din liceu, ca mai aveau putin si ma lasau repetent? Sau ca abia am luat BACul pe pile si spaga? Aaa! Si faptul ca am un scuter chinezesc pe care il folosesc sa ma deplasez, nu sa ma sparg in figuri, va deranjeaza? Iar cu oamenii care muncesc in angrouri ce aveti? Pana una-alta, daca tot doreati sa vorbiti ca sa va aflati in treaba, imi puneati intrebari scurte si la obiect, va raspundeam, si descopereati ce si cum, ca tot va interesa.

    5. Greseala puerila este sa scrieti “cercopeticul anonim” in loc de cercopitec. Graba si indignarea, se intelege. Cu siguranta nu sunteti profesoara de limba romana, altfel nu ati fi scuzat un “a-ti” (in contextul de fata) si nu ati fi scris nici dumneavoastra “luat-ii blogul lui zoso”. De restul cratimelor uitate sau scrisul de rit vechi nu ma mai leg, ca as mai scrie inca un tratat din vasta mea cultura “limbistica” (trebuie sa recunosc, asta chiar mi-a placut, e de tinut minte ­čśÇ ).

    6. Intr-adevar, tampesc copiii cu sfaturi de genul: Scrieti corect! Invatati gramatica! Largiti-va orizontul! Construiti-va o cultura generala! Nu fiti inculti precum personajele pe care le ironizez in unele stiri sau articole!

    7. Cacacios, labareala, onanisti, cacat… ce limbaj civilizat si demn de o profesoara! Ati citit mai sus, in comentariile MELE, astfel de cuvinte? Cu siguranta sunteti foarte populara printre elevii dumneavoastra, o profesoara ce sta la curent cu noutatile de pe net, si foloseste un limbaj colorat. Visul oricarui elev de noua generatie!

    8. Cum ati ajuns pe blog? Retorica intrebarea, raspunsul corect este ca la recomandarea directa a cuiva. Pai trebuia sa fie sustinatori si de partea dreptatii, nu doar a celor multi, da’ prosti, nu-i asa?

    Si cu ocazia asta, doamna Anette Illman, profesoara, din Bucuresti, contribuiti la “blogurile de scandal”. Ati auzit de “internet troll”? Pentru ca tocmai ce v-ati transformat intr-unul.

    PS: Faptul ca ati semnat va face mai putin anonima? Sunteti mai anonima decat mine si orice alt blogger in acest moment. ­čśë
    PS2: Medicamente, medicamente!

  20. Cypress zice pe :

    Anisoara, du-te si te-ngroapa. Tare mi se pare mie ca “anisoara” e ori o personalitate a lui Slav, ori o buna prietena a acestuia. Un 3rd party care se mai declara si porfesor de limba romana, s-ar fi abtinut in cel mai bun caz.
    Dar deh – da bine sa iti ia apararea tocmai un profesor. Si nu orice profesor, ci unul de limba romana.
    Cut the crap, nu te crede nimeni. :))

  21. oana zice pe :

    vai doamne dar ce zarva s-a iscat….
    Pt. doamna Anisoara : ai aparut cam tarziu in peisaj:)) las-o mai moale domna profesoara si mai bine faci o analiza gramatica a tuturor comentariilor de aici, mai ales ale domnului Mihai.
    Pt. domnul Mihai : au la librarie “Gramatica limbii romane” http://www.polirom.ro/catalog/carte/gramatica-limbii-romane-2958/
    eventual baieti poate strangem cumva banii si facem cateva cadou:P

  22. S─â ne d─âm cu legea-n cap | Cretini.ro zice pe :

    […] a fost capabil s─â scrie corect un mesaj de bun venit vizitatorilor s─âi. Bine├«n┼úeles c─â a fost taxat imediat de c├óteva personaje atente dar stimabilul domn a zis c─â ├«i rezolva pe to┼úi cu […]

  23. Dat in judecata pentru parfumul prea puternic | In-Cult Blog zice pe :

    […] cu totii joaca de-a judecata, de aceea nu ne mira mai nimic in ceea ce priveste amenintarile cu procese: pentru ca exista […]

  24. Ma doare capu' zice pe :

    Stimata domana profesoara nu e nimeni alta decat nevasta domnului Slav(si vb in cunostinta de cauza). Nu-i luati in considerare greselile gramaticale, stiti cum se zice:”Cine se aseamana, se aduna”. In rest, ma bucur sa vad ca acest avar si acest “atotstiitor” mai primeste cateva palme.

  25. Jorjel zice pe :

    Mersi pentru confirmare! ­čśÇ Ceva mai multe detalii (picante) poti sa furnizezi? Lasa un comentariu si il citesc si nu il aprob decat daca vrei sa apara pe blog. Altfel il pastrez doar in cultura mea generala. ­čÖé

    Multumesc anticipat! ­čśë

  26. Aviz analfabetilor | In-Cult Blog zice pe :

    […] prostia in public. Pentru ce a-ti (ha!) mers la scoala? Sa sprijiniti peretii cu usi inchise? (aviz analfabetilor si celor care nu puteti lega o […]

  27. haha zice pe :

    … internet troll, ai??? ma umfla rasul ma. EDIT

  28. Finch zice pe :

    Doamna Anisoara Anette Ilman,
    Dati-mi voie sa-mi dau cu parerea, ce-i drept destul de tarziu. Din comentariul lung cat o zi de post am inteles esentialul: sunteti o femeie foarte frustrata, nefu***a sau fu***a sporadic si anemic, iar atunci cand sunteti fu***a aveti parte de o p**a nesculata ca lumea, probabil din cauza bauturii pe care respectivul trebuie sa o ingereze sa va suporte. Pentru ca atat meritati. In incheiere v-as spune (cu drepturi de autor Daniel Iancu) ca: betivul se mai si trezeste, dar urata tot urata-nbatraneste.

  29. Catalin de la Constanta zice pe :

    ma bag si euca vin de la Constanta cu tupeu :)) , da mi se pare ca referitor la primu comentariu Mihai rulz :))

    sti ca daca nu dai accept esti penibil nu ?? =))

  30. Elisabeta zice pe :

    Potoli╚Ťi-v─â c─â eu sunt ╚Öefa,a╚Öa la mi╚Öto.╚śi da╚Ťi-m─â ╚Öi ├«n judecat─â dac─â vre╚Ťi,c─â oricum pierde╚Ťi procesul.Deci,unul la m├ón─â nu v-a pus nimeni s─â intra╚Ťi pe blogul lui Jorjel,a fost alegerea voastr─â.├Än concluzie sunte╚Ťi vinova╚Ťi.C─â acum v-╚Ťi trezit c─â nu mai convine exprimarea lui sau,accentuez sau interpreta╚Ťi voi gre╚Öit ceea ce afirm─â Jorjel,e problema voastr─â nu a lui.Dac─â nu era╚Ťi interesa╚Ťi ╚Öi frustra╚Ťi,cum voi ├«n╚Öiv─â a╚Ťi afirmat despre voi,c─â numai frustra╚Ťii intr─â pe forumuri,v─â ├«ntreb eu voi frustra╚Ťilor ce c─âuta╚Ťi pe acest blog sau ce e?Adic─â restul care nu au valoare ├«n societate,stau pe blogul lui Jorjel,dar domnule Mihai,care ai at├ótea post─âri numai pe tema asta,nu e╚Öti chiar tu ├«ns─â╚Ťi un frustrat din moment ce postezi pe blogul lui Jorjel?AAAAAAAAAA,sau dumneata ai valoare ├«n societate,dar ├«n acela╚Öi timp postezi comentarii interminabile pe blogul lui Jorjel ╚Öi ne faci pe restul frustra╚Ťi?|P─âi prin deduc╚Ťie logic─â e╚Öti la fel de frustrat ca ╚Öi noi,dar nu-i bai,c─â eu am ni╚Öte studii de psihologie ╚Öi sociologie,╚Öi-╚Ťi si documentez,dac─â vrei dovezi,╚Öi-╚Ťi mai spun c─â frustrarea e normal─â ╚Öi apar╚Ťine tuturor oamenilor.To╚Ťi suntem frustra╚Ťi de ceva,indiferent c─â suntem frumo╚Öi,c─â avem bani,c─â suntem de╚Ötep╚Ťi,tot timpul g─âsim noi ceva care s─â nu ne convin─â.Asta nu e o problem─â la fiin╚Ťele umane.Sunt testate practic de c─âtre mine,at├ót b─ârba╚Ťii c├ót ╚Öi femeile.╚śi mai e o problem─â cu dorin╚Ťele noastre care sunt intr-o continu─â schimbare ╚Öi au o natur─â dinamic─â,deci se mi╚Öc─â ├«ncontinuu.Dac─â azi ├«╚Ťi iei o ma╚Öin─â cea mai tare s─â zicem,peste ceva timp o s─â te plictise╚Öti de ea ╚Öi v─âz├ónd ceva mai bun pe pia╚Ť─â,adic─â o ma╚Öin─â mai interesant─â dec├ót asta pe care tocmai ai achizi╚Ťionat-o,o sa o vrei pe asta nou─â,c─â a╚Öa e firea uman─â.╚śi o s─â o vinzi pe care o ai ╚Öi ╚Ťi-o iei pe cea care tocmai a ap─ârut pe pia╚Ť─â.Asta dac─â ├«╚Ťi permi╚Ťi,dac─â nu te resemnezi c─â e criz─â frate.╚śi din cauza consumului excesiv s-a ajuns la criz─â,produc╚Ťie pu╚Ťin─â sau deloc dac─â se poate.Iar Rom├ónia din 1989 p├ón─â ├«n prezent a fost ╚Öi este doar o societate de consum,de care ne facem ╚Öi noi vinova╚Ťi pentru c─â noi ne-am ales conduc─âtorii.Dac─â venea unul ╚Öi v─â spunea c─â v─â pune la munc─â ╚Öi nu v─â min╚Ťea c─â v─â da 50% m─ârire de salarii,nu-l vota╚Ťi clar,c─â nu era╚Ťi min╚Ťi╚Ťi frumos.A╚Öa c─â nu e vina nim─ânui c─â noi am ales ce e mai r─âu.╚śi dac─â to╚Ťi de p-aici de pe blogul lui Jorjel sunte╚Ťi at├ót de valoro╚Öi ├«n societate,ia ie╚Öi╚Ťi la ├«naintare,s─â vedem ce poten╚Ťial ave╚Ťi ╚Öi poate facem echip─â ╚Öi v─â alegem s─â ne conduce╚Ťi.Dar mai ├«nt├ói demonstra╚Ťi-ne c─â ave╚Ťi valoare.Lasa╚Ťi textele ╚Öi pove╚Ötile nemuritoare.╚śi da╚Ťi-m─â ├«n judecat─â,dar v─â spun c─â eu am dreptate chiar ╚Öi atunci c├ónd nu am.Sunt cea mai talentat─â ├«n ceea ce fac,chiar ╚Öi atunci c├ónd nu am talent.Apropo Jorjele eu sunt cam incult─â ╚Öi de la ╚Ťar─â,ce dracu e ─âsta blog,site,etc.?C─â nu mai fac diferen╚Ťa ├«ntre at├ótea cuvinte pompoase.Mai e o chestie:nu-╚Ťi convine blogul lui Jorjel d─â-i ignore,nu-l mai b─âga ├«n seam─â ╚Öi nu mai posta c─â ai valoare……….Posteaz─â acolo unde crezi c─â ╚Ťi se apreciaz─â valoarea,dac─â…………╚Ťi se apreciaz─â.P├ón─â atunci eu zic s─â te mul╚Ťume╚Öti cu blogul lui Jorjel.Ce ╚Ťi-a pus Jorjel pistolul la t├ómpl─â s─â postezi pe blogul lui?Nu cred.Mie nu mi l-a pus,deci nu cred c─â ╚Ťi l-a pus nici ╚Ťie.A╚Öa c─â din moment ce alegerea ╚Ťi-a apar╚Ťinut ├«nseamn─â c─â ╚Ťi-a pl─âcut ╚Öi exprimarea lui Jorjel,prin deduc╚Ťie logic─â.Ceva te-a atras aici,chiar dac─â inco╚Ötient.E foarte posibil s─â nu fii con╚Ötient de asta.Cite╚Öte vr─âjeala cu incon╚Ötientul,subcon╚Ötientul ╚Öi con╚Ötiin╚Ťa ╚Öi poate ├«n╚Ťelegi ceva.╚śI CEVA FOARTE IMPORTANT:INTERPRETAREA E TOTUL,IAR OMUL NU PERCEPE CEEA CE NU CUNOA╚śTE.Au f─âcut a╚Ötia de la Discovery un studiu ╚Öi au adus un indian ├«n New York,i-au ar─âtat toate cele existente prin New York,iar la final l-au ├«ntrebat ce a observat prin New York,la care el a r─âspuns:g├ó╚Öte.Adic─â ceea ce el cuno╚Ötea din India,restul erau detalii prea pu╚Ťin importante pentru el,pentru c─â nu avea capacitatea s─â perceap─â ceea ce nu cuno╚Ötea.Iar cu interpretarea e grav─â problema.Dac─â v─â dau un text acum fiecare dintre voi ├«l interpreta╚Ťi ├«n mii de feluri.╚śi chiar o s─â v─â ar─ât o chestie pe un alt forum,unde s-a interpretat un text de r├ózi ╚Öi cu fundul lui Jorjel,─âla lene╚Ö care zice el c─â-l are.─é╚Ötia valoro╚Öii de ce nu ie╚Öi╚Ťi la ├«naitare s─â v─â vot─âm noi frustra╚Ťii?├Äns─â vrem dovezi ╚Öi demonstra╚Ťii peste demonstra╚Ťii c─â sunte╚Ťi valoro╚Öi.Jorjele mi╚Öc─â-╚Ťi fundul ─âla care zici c─â-l ai ╚Öi spune-mi de unde pun emoticoane?

  31. Elisabeta zice pe :

    Te miști cam greu măi Jorjele.Să fie din cauza faptului că ești bucureștean?

  32. Jorjel zice pe :

    @Elisabeta: Nu aveam ce sa comentez aici, ca doar esti “sefa”, ce dracu’! Asa, la misto, evident. ­čść

    Nu ma misc chiar asa greu, ca nu sunt bucurestean, doar ca nu pot sa tin pasul cu tine. ­čśŤ

  33. Elisabeta zice pe :

    Ai auzit de lobotomie? E o operatie foarte simpatica pe creier prin care fibrele ce leaga lobul frontal (sediul ideilor, creatiei, imaginatiei) de restul creierului. Subiectul devine bland, cooperant, aproape bovin. Lipsit de vointa. Si nu mai are initiative de nici un fel. Bune sau rele.
    Cred ca ar fi potrivita pentru criminalii in serie, obsedatii sexuali sau marii escroci. I-ar transforma in buni lucratori manuali, gunoieri, tarani sau mecanici. De ce sa ucidem oameni buni de munca?! Si de ce sa cheltuim bani cu ei in inchisori. Mai bine ii transformam in indivizi utili social, care sa isi plateasca astfel o parte din datoria fata de societate
    Omul este pe acest pamant ca sa invete, cine este fara pacat sa arunce cu piatra? nimeni nu are dreptul sa curme un destin….omul acela trebuie sa isi invete o lectie; pentru asta este aici…ca o invata in libertate, daca este om onest, ca o invata in inchisoare toata viata, asta este decizia lui, felul in care alege sa traiasca, gresit sau corect. Imi vine rau cand stiu ca multi dintre cei care au postat probabil se duc la biserica si se roaga pentru iertarea pacatelor. Voi de ce nu va iertati semenii sii ii condamnati la moarte? Ce va face sa credeti ca aceeasi judecata nu se va abate si asupra voastra? Lumea e facuta din zi si noapte, bine si rau tocmai ca sa treci prin rau ca sa ajungi la bine, prin intuneric sa ajungi la lumina…..probabil ca si noi de-a lungul evolutiei am trecut prin intuneric. Daca iti condamni fratele/ sora la moarte te va astepta aceeasi soarta, pentru ca nu-ti vei permite tu ca individ sa fii capabil de compasiune si iubire de aproapele tau.
    numai criminalii ar putea gandi ca un crimine ar pedepsi un alt criminal.
    cifre…sunt doar cifre pentru multi si nu oameni care mor. alte zeci de milioane sunt “condamnate” prin foamete, saracie, boli…tot cifre…atunci cand moare un om e o tragedie, atunci cand mor un milion e o statistica
    Din nefericire omul nu poate delimita binele de rau decat prin constrangere iar eu ca platitor de taxe si impozite nu vreau sa contribui pentru totoate scursurile societatii….
    Lepra umana s-a bucurat intotdeauna cand a vazut pe cineva murind. Nu-i pasa ca fenomenul e ireversibil. Micul lui orgoliu jegos se simte bine.
    Uite dementii de pe mizeria asta de blog au aceeasi motivati psihologica.
    ╚Üie ├«╚Ťi fac cu pl─âcere o lobotomie pe creier ╚Öi te fac s─â te mi╚Öti mai repede,sau s─â ╚Ťii pasul cu mine m─âcar.╚śi te fac ╚Öi util societ─â╚Ťii.

  34. Elisabeta zice pe :

    ├Än concluzie,dac─â nu po╚Ťi ╚Ťine pasul cu mine,nu tot eu sunt cea mai tare?

  35. Elisabeta zice pe :

    Jorjele ╚Öi-╚Ťi mai recomand cu c─âldur─â,o analiz─â SWOT

    ANALIZA SWOT . INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI
    STRATEGIC
    3.1. Scurt─â descriere
    Analiza SWOT (sau TOWS) reprezint─â o metod─â de audit a organiza┼úiei ┼či a
    mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi ajută pe
    speciali┼čti (marketeri) s─â se concentreze asupra aspectelor relevante; odat─â identificate,
    acestea se transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită împreună cu alte metode
    de audit ┼či analiz─â, cum ar fi analiza PEST ┼či modelul lui Porter.
    De┼či originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, ├«n
    general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni
    de strategii care a articulat formal conceptul de concordan┼ú─â strategic─â ├«ntre resursele ┼či
    poten┼úialul unei firme ┼či mediul extern. El a argumentat c─â aceasta metodologie este o
    abordare s─ân─âtoas─â pentru a determina o strategie-ni┼č─â, modul cel mai bun pentru o firma
    de a-┼či folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunit─â┼úile, dar ┼či cea mai eficient─â
    pentru a-┼či ap─âra de diverse amenin┼ú─âri externe propriile puncte slabe, dar ┼či forte.
    Ce putem face?
    (Puncte forte & Puncte slabe)
    Ce am putea face?
    (Oportunităţi & Ameninţări)
    Ce vrem s─â facem?
    (Valorile organiza┼úiei ┼či membrilor s─âi) Ce se a┼čteapt─â ceilal┼úi s─â facem?
    (Dorinţele acţionatrilor)
    Ce resurse ┼či poten┼úial vrem s─â ne
    dezvolt─âm?
    Ce oportunităţi putem fructifica?
    Ce trebuie s─â ne procupe? Cum putem ├«mplini a┼čtept─ârile
    acţionarilor?
    Rafinare
    ulterioar─â
    Strategie
    Strategie
    Figura 3.1. – Originea analizei SWOT: ├Äntreb─âri-cheie care ├«ndruma
    alegerea strategică (sursa: adaptat dupa .Gândirea strategică. . Ken Andrews, 1971).
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    59
    Analiza SWOT are dou─â dimensiuni:
    – analiza factorilor interni, adic─â a punctelor forte (strenghts) ┼či a punctelor
    slabe (weaknesses);
    – analiza factorilor externi, reprezenta┼úi de oportunit─â┼úile (opportunities) ┼či
    ameninţările (threats) cu care organizaţia se confruntă.
    o Totu┼či, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiv─â ┼či nu trebuie s─â fie utilizat─â ca
    singurul instrument de analiz─â ┼či planificare.
    Analiza SWOT poate fi abordat─â din mai multe perspective17:
    a) O perspectiv─â strategic─â, deoarece permite identificarea strategiilor ┼či cuprinde, la
    rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivaţia (acceptarea,
    atitudinea politic─â, valorile sociale ┼či culturale), obiectivele (siguran┼úa locurilor de
    muncă, îmbunătăţirea condiţiilor locale).
    b) O perspectiv─â calitativ─â, deoarece descrie punctele forte, sl─âbiciunile, oportunit─â┼úile ┼či
    amenin┼ú─ârile ┼či este utilizat─â pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regional─â
    din Europa. Aceasta cuprinde:
    ÔÇó finan┼úarea: niveluri de finan┼úare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,
    participanţii, evaluarea etc.
    ÔÇó ├«nzestrarea cu for┼ú─â de munc─â: calificarea, pia┼úa for┼úei de munc─â, competen┼úe
    educaţionale etc.
    ÔÇó aplica┼úiile concrete: servicii, structuri, centre opera┼úionale locale etc.
    c) O perspectiv─â cantitativ─â, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece
    înglobează informaţii cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de
    proprietate, preţurile, gradul de penetrare a pieţei, calitatea etc.), premise sociale,
    organiza┼úionale, legale ┼či regionale (protec┼úia datelor, date regionale elementare,
    cooperarea etc.)
    3.2. Argumenta┼úia strategic─â ┼či implica┼úiile analizei SWOT
    SWOT este parte a unei analize mai cuprinzătoare a situaţiei unei organizaţii, fiind
    v─âzut─â ca unul dintre elementele fundamentale ale formul─ârii strategiei.
    În principal, analiza situaţiei este asumată pentru a furniza organizaţiei o privire de
    ansamblu care s─â con┼úin─â cele mai bune informa┼úii posibile ┼či care s─â ajute la ├«n┼úelegerea
    for┼úelor, tendin┼úelor ┼či a cauzelor care pot s─â intervin─â pe pia┼ú─â la un moment dat.
    17 Swot Anaysis . Bremen Regional Information Society Endeavour, iunie 1998
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    60
    Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone
    largi de ac┼úiune, care utilizeaz─â avantajul comparativ al organiza┼úiei ┼či cresc posibilitatea
    ├«ndeplinirii misiunii sale ┼či, prin aceasta, realizarea scopurilor ┼či obiectivelor sale.
    Analiza de situaţie se compune în mod tipic dintr-o componentă externă
    (macromediul) ┼či una interna (micromediul).
    Analiza macromediului reprezint─â procesul scan─ârii ┼či monitoriz─ârii mediului, ├«n
    vederea identific─ârii at├ót a tendin┼úele pozitive prezente ┼či viitoare (adic─â a oportunit─â┼úilor),
    c├ót ┼či a tendin┼úelor negative (adic─â a amenin┼ú─ârilor) care pot influen┼úa abilitatea firmei de a┼či
    atinge scopurile.
    Din punct de vedere al analizei, macromediul unei firme poate fi împărţit în două
    segmente sau nivele principale: mediul operaţional sau de sarcini, care constituie, în
    general, o industrie cum ar fi furnizorii, concuren┼úa, clien┼úii, for┼úa de munc─â ┼či
    componentele interna┼úionale; ┼či mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor
    sociale, tehnologice, economice, de mediu ┼či politice/legale (STEEP) ├«n care este situat─â
    industria ┼či organiza┼úia.
    Analiza de mediu îl va ajuta pe decident să răspundă la întrebări critice, cum sunt:
    – Care sunt tendin┼úele economice principale ├«n industrie?
    – Care sunt for┼úele concurente ┼či c├ót de puternic vor afecta ele
    organizaţia?
    – Ce factori creeaz─â schimb─âri de dinamic─â ┼či afecteaz─â competi┼úia?
    – Care sunt opiniile concuren┼úei despre modificarea mediului?
    – Care sunt factorii de mediu importan┼úi pentru succesul organiza┼úiei ├«n
    ceea ce prive┼čte competi┼úia?
    – Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, at├ót acum, c├ót ┼či ├«n viitor?
    Micromediul firmei constituie o faţetă la fel de importantă a analizei situaţiei.
    Analistul evaluează micromediul pentru a înţelege mai bine situaţia internă a
    companiei. Ca atare, analistul cercetează situaţia curentă a companiei, studiază costurile,
    resursele ┼či poten┼úialul, precum ┼či problemele de organizare intern─â. Un instrument
    puternic de a studia organizaţia este aplicarea structurii Mckinsey 7S (Waterman, 1982).
    Analiza micromediului înseamnă studierea strategiei organizaţiei, structurii,
    abilita┼úilor, sistemelor, valorilor comune, stilului ┼či personalului.
    Analiza de mediu trebuie s─â fie profund─â ┼či s─â furnizeze doar informa┼úiile critice
    (relevante) celor care iau decizii importante. Anali┼čtii trebuie s─â cunoasc─â faptul c─â
    necesităţile de informare ale directorilor executivi se schimbă deseori în decursul timpului
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    61
    ┼či ca atare ei trebuie s─â-┼či adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta c├ót mai bine
    astfel de schimbări. Directorii generali vor sprijini în mod continuu efectuarea unor analize
    de mediu eficiente, deoarece îi va ajuta în mod regulat sa ia decizii mai bune.
    Anali┼čtii de mediu ar trebui s─â se concentreze pe identificarea punctelor forte
    existente ┼či poten┼úiale, a punctelor slabe, oportunit─â┼úilor ┼či amenin┼ú─ârilor sugerate prin
    componentele mediului firmei. Strategii trebuie s─â interpreteze rezultatele analizei de
    mediu în lumina înţelegerii profunde a operaţiunilor companiei.
    Analiza SWOT se aplic─â unui cadru general de ├«n┼úelegere ┼či administrare a mediului
    în care operează o organizaţie. Modelul caută să ajute analistul să izoleze problemele
    majore cu care se confruntă o organizaţie, printr-o analiza atentă a celor patru elemente
    individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot s─â-┼či formuleze strategiile pentru a
    aborda problemele-cheie.
    De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanţa comparativă a fiecărei
    probleme ┼či impactul poten┼úial al problemei asupra firmei ┼či strategiei sale. Mai mult,
    prioritatea sau importanţa comparativă a fiecărei probleme pot varia pentru strategiile
    formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcţionale.
    Analiza SWOT for┼úeaz─â managerii s─â ├«n┼úeleag─â mai bine ┼či s─â r─âspund─â la acei
    factori care au cea mai mare importan┼ú─â actual─â ┼či poten┼úial─â pentru performan┼úa
    organiza┼úiei. Ace┼čti factori se numesc problemele strategice ale organiza┼úiei. O problem─â
    strategic─â este un factor care exist─â fie ├«n interiorul, fie ├«n exteriorul organiza┼úiei ┼či care este
    posibil s─â aib─â un impact proeminent ┼či pe termen lunga asupra abilit─â┼úii firmei de a-┼či
    atinge obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaţionale,
    apar mai pu┼úin frecvent ┼či ├«n general au impact asupra ├«ntregii organiza┼úii, necesit├ónd o
    alocare mai mare a resurselor organizaţionale pentru o rezolvare eficientă. Trebuie
    subliniat faptul că problemele strategice nu apar etichetate în ordine pe biroul celui care ia
    deciziile. În schimb, informaţiile derivate din analiza SWOT ajută la identificarea noilor
    tehnologii, tendin┼úe de pia┼ú─â, a noilor concuren┼úi ┼či a tendin┼úelor de satisfacere a clientului.
    Acestea necesit─â interpretare ┼či traducere, adic─â analiz─â, ├«nainte de a fi etichetate
    drept probleme strategice.
    Deseori, managerii ├«┼či folosesc experien┼úa pentru a clasifica problemele drept
    controlabile sau necontrolabile, drept ameninţări sau oportunităţi. Apoi, clasificările
    hot─âr─âsc cum ├«i apare o problem─â unui director, cum va fi prezentat─â altor directori ┼či, ├«n
    consecinţă, cum acţionează firma în fiecare situaţie.
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    62
    Valoarea analizei SWOT este aceea c─â este o metoda intuitiv─â de organizare a
    cantit─â┼úii foarte mari de informa┼úii ┼či de date. Dup─â ce s-a efectuat analiza ini┼úial─â ┼či au fost
    identificate problemele strategice ├«ntr-un mod relevant, analistul a┼čeaz─â problemele ├«ntr-un
    tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări). Acest tabel este
    rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT ┼či reprezint─â o ├«nf─â┼úi┼čare vizual─â concis─â a
    analizei anterioare. Unii anali┼čti prefera sa sublinieze punctele tari interne ┼či punctele slabe
    ale companiei situându-le în vârful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument
    strategic al analizei SWOT.
    3.3. Avantajele ┼či limitele analizei SWOT
    Analiza tradi┼úionala SWOT este cea mai cunoscut─â ┼či cea mai utilizat─â dintre
    analizele de situa┼úie. ├Än decursul timpului a ob┼úinut un statut aproape universal ┼či a
    contribuit la ob┼úinerea avantajului competi┼úional nu numai ├«n ceea ce prive┼čte organiza┼úia,
    dar ┼či la nivel personal ┼či al performan┼úei echipei.
    Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scar─â larg─â. Poate fi
    folosită pentru analizarea unei varietăţi de unităţi, inclusiv, dar nu limitată la directorii
    individuali sau la cei care iau deciziile – echipe, proiecte, produse/servicii, departamente
    func┼úionale ale organiza┼úiei (adic─â marketing, contabilitate, produc┼úie ┼či v├ónz─âri ), unit─â┼úi de
    afaceri, corpora┼úii, conglomerate ┼či pie┼úe de produs. Func┼úioneaz─â la fel de bine pentru
    organizaţii profit sau non-profit.
    Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în
    învăţământul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda excelentă pentru
    ordonarea rapidă a gândirii organizaţionale referitor la factorii-cheie care stau la baza
    adecvării organizaţiei la mediul său extern.
    Analiza SWOT nu necesit─â multe resurse financiare sau de calcul ┼či poate fi
    realizat─â ┼či rapid ┼či eficient p├ón─â la un anumit punct, f─âr─â a fi nevoie de multe informa┼úii.
    Când trebuie însă să se facă faţă unei situaţii complexe într-o perioada scurtă de
    timp ┼či se ├«ncearc─â rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, aceast─â analiza nu
    are succes datorit─â ax─ârii ei pe elemente ce vizeaz─â perioade mari de timp.
    Strategii ar trebui s─â o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare
    impact asupra pozi┼úiei firmei pe termen lung ┼či care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea
    ┼či poten┼úialul disponibil.
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    63
    Analiza SWOT ofer─â cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice ┼či
    poate da impulsul pentru analiza unei situaţii cheie prin identificarea ei în tabelul SWOT.
    De asemenea, poate oferi un mod de gândire îmbunătăţit printr-o gamă de tactici sau
    strategii viabile pentru a r─âspunde la dinamica de mediu ┼či competi┼úie a organiza┼úiei. ├Än
    plus, poate servi ┼či ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacit─â┼úii centrale a organiza┼úiei, a
    competen┼úelor ┼či resurselor sale.
    Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcţie a unei echipe, atunci când
    pentru realizarea ei lucreaz─â ├«mpreun─â speciali┼čti func┼úionali din marketing, produc┼úie,
    finan┼úe ┼či altele.
    Ace┼čti exper┼úi analizeaz─â mediul ├«n func┼úie de specialitatea fiec─âruia ┼či aduc
    problemele pe care ei le considera critice ├«n aten┼úia colegilor din alte specialit─â┼úi, ca ┼či ├«n
    atenţia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată SWOT.
    Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori
    furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaţionale. Este eficientă pentru
    c─â ajut─â grupurile s─â ajung─â la un consens ├«n ceea ce prive┼čte schimbarea cre├ónd nevoia de
    a cataliza activitatea organizaţională.
    Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care
    o organiza┼úie anume a avut succes sau de ce nu a reu┼čit ├«n ├«ndeplinirea strategiei sale.
    Procesul de adunare, interpretare ┼či organizare a numeroaselor surse de date ┼či informa┼úii ├«n
    tabelul SWOT confer─â o baz─â excelent─â pentru a continua analiza strategic─â.
    O analogie potrivit─â ar fi aceea c─â analiza SWOT identific─â numai piesele de ┼čah de
    pe tabla ┼či mi┼čc─ârile posibile ale oponen┼úilor. Depinde de analist s─â calculeze seria de
    mi┼čc─âri care s─â conduc─â la ultima mi┼čcare c├ó┼čtig─âtoare pe tabla de ┼čah ├«n lumea afacerilor –
    aceea de a obţine un avantaj competitiv.
    Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adic─â nu ofer─â analistului
    recomand─âri strategice explicite. Analiza SWOT nu va da r─âspunsuri precise celui care ia
    deciziile.
    ├Än schimb, este un mod de a organiza informa┼úia ┼či de a emite probabilit─â┼úi ale
    evenimentelor poten┼úiale – at├ót bune c├ót ┼či rele – ca baz─â pentru strategia de dezvoltare a
    afacerii ┼či pentru planurile opera┼úionale. ├Än general sunt oferite numai recomand─âri foarte
    generale ┼či evidente de genul: ├«ndep─ârta┼úi compania din calea amenin┼ú─ârilor; adecva┼úi
    punctele tari ale companiei cu oportunităţile sau apăraţi-o împotriva punctelor slabe prin
    retragere sau susţinere.
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    64
    Simplitatea inerent─â a analizei SWOT mascheaz─â totu┼či o mare complexitate.
    Preocuparea de baz─â pentru analistul care trebuie s─â realizeze o astfel de analiz─â este s─â
    adune ┼či s─â interpreteze cantit─â┼úile mari de date despre cele mai importante for┼úe ale
    mediului ┼či apoi s─â decid─â cum s─â procedeze ca r─âspuns la ele.
    Interpretarea reprezint─â o form─â de judecat─â ┼či va fi probabil diferit─â ├«n func┼úie de
    fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de mediu, cum ar fi sl─âbirea
    barierelor comerciale dintre ţări impuse de guvern, ca un factor de expansiune a pieţei, în
    timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o amenin┼úare datorit─â cre┼čterii competi┼úiei din partea
    noilor rivali. Cei care nu agreeaz─â acest model sugereaz─â c─â analiza SWOT nu recomand─â
    acţiuni specifice care trebuie urmate de o organizaţie care se află în declin.
    Datorită specificităţii individuale a afacerii, recomandările generale sunt calibrate în
    mod necesar până la un nivel foarte înalt de abstractizare.
    Mai mult, dacă o organizaţie încearcă să implementeze numai acele strategii care se
    construiesc pe punctele tari ┼či atenueaz─â punctele slabe, poate s─â piard─â cele mai atractive
    oportunităţi care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Alţi critici ai analizei SWOT
    pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative decât cantitative, că se
    concentreaz─â pe crearea de strategii de r─âspuns mai degrab─â dec├ót pe strategii proactive ┼či
    pe simplificarea inerent─â c├ónd se face distinc┼úia ├«ntre puncte tari ┼či sl─âbiciuni, ├«ntre
    oportunit─â┼úi ┼či amenin┼ú─âri.
    ├Än cele din urm─â, sl─âbiciunile sunt adesea mai mari dec├ót anticipate ┼či punctele forte
    sunt de obicei mai reduse. F─âr─â test─âri ┼či experien┼ú─â, anali┼čtii sunt deseori exagerat de
    optimi┼čti ├«n evalu─ârile lor privind punctele forte ┼či oportunit─â┼úile unei firme, contra
    punctelor slabe ┼či amenin┼ú─âri.
    Pentru a dep─â┼či multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie s─â se limiteze la
    fapte ┼či nu trebuie s─â fie influen┼úat de .convingerile. dominante din cadrul organiza┼úiei.
    Acest model deseori e┼čueaz─â datorit─â lipsei de informa┼úie pe care o are conducerea despre
    capacităţile firmei.
    Adesea se recomandă ca un observator imparţial să asiste la analiză pentru a se
    asigura c─â nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea
    cu succes a acestui model este aplicarea analizei ├«n mod riguros, disciplinat ┼či totu┼či
    creativ.
    Există mai multe semne de avertizare când acest ingredient crucial, creativitatea,
    lipse┼čte. Astfel se constat─â apari┼úia unor liste extrem de lungi, care indic─â faptul c─â criteriile
    de verificare folosite pentru a separa datele ┼či informa┼úiile curente de problemele strategice
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    65
    nu sunt destul de bine fixate, absenţa factorilor de evaluare indică o lipsă de priorităţi,
    descrierile cu fraze scurte ┼či ambigui ale fiec─ârui factor SWOT indic─â faptul c─â implica┼úiile
    strategice nu au fost luate în considerare.
    3.4. Etapele de aplicare a unei analize SWOT
    Analiza SWOT se bazeaz─â pe principiile generale ale grilei de diagnostic a ┼×colii
    Harvard (modelul LCAS), cuprinzând următoarele etape18:
    – Etapa I: Evaluarea poten┼úialului firmei;
    – Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.
    – Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situa┼úii de ac┼úiune).
    3.4.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităţilor
    ┼či amenin┼ú─ârilor
    Primul pas în utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente
    ┼či a celor viitoare posibile implic─â listarea ┼či evaluarea punctelor tari ale firmei, a
    sl─âbiciunilor, oportunit─â┼úilor ┼či amenin┼ú─ârilor. Fiecare din aceste elemente este descris ├«n
    detaliu în continuare.
    1. Puncte forte
    Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaţie să fie mai competitiva decât
    celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei
    companii din punct de vedere al activităţii sau resurselor pe care le are, care sunt
    superioare competiţiei.
    Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacita┼úi pe care le are organiza┼úia ┼či care
    pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele ├«n ceea ce prive┼čte performan┼úa.
    Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi,
    punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenţa.
    Pentru identificarea punctelor forte, pe l├óng─â analiza documentelor ┼či situa┼úiilor
    financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări:
    ÔÇó Ce avantaje de┼úine firma analizat─â?
    ÔÇó Ce .merge bine. ├«n firma analizat─â?
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    66
    ÔÇó La ce resurse importante are acces firma analizat─â?
    ÔÇó Ce puncte forte v─âd ceilal┼úi la firma analizat─â?
    Analiza presupune ┼či delimitarea din ansamblul avantajelor competitive de┼úinut de
    firm─â a acelui atribut ├«n care ea exceleaz─â ┼či care corespunde combina┼úiei de puncte cheie
    de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut define┼čte competen┼úa
    distinctivă (specifică) a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină,
    de multe ori de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.
    2. Sl─âbiciuni (puncte slabe)
    Un punct slab reprezint─â o limitare, o gre┼čeal─â sau un defect ├«n cadrul organiza┼úiei
    care o ├«mpiedic─â s─â-┼či ating─â obiectivele. Reprezint─â ceea ce nu face bine organiza┼úia sau
    punctele în care are capacitaţi sau resurse inferioare în comparaţie cu competiţia.
    Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de elemente
    cheie de succes specifice sectorului de activitate în care acţionează întreprinderea. Ele sunt
    prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie.
    Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza ┼či ├«ntreb─ârile:
    ÔÇó Ce elemente poate s─â-┼či ├«mbun─ât─â┼úeasc─â firma analizat─â?
    ÔÇó Ce merge foarte prost ├«n firma analizat─â?
    ÔÇó Ce trebuie s─â evite firma analizat─â?
    Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate ┼či ├«n special a
    vulnerabilit─â┼úilor cheie cu care se confrunt─â, a cauzelor care le-au generat ┼či a ac┼úiunilor ce
    urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele
    de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în
    viitor a firmei ┼či situa┼úia sa economico-financiar─â.
    3. Oportunitatea (ocazia) mediului
    Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul
    organizaţiei cum ar fi o tendinţă, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut cont, care
    sprijin─â cererea pentru un produs sau serviciu ┼či permite organiza┼úiei s─â-┼či ├«mbun─ât─â┼úeasc─â
    poziţia sa competitiva.
    Pentru identificarea oportunităţilor se pot pune următoarele întrebări:
    ÔÇó Care sunt tendin┼úele interesante pe care le identifica┼úi?
    ÔÇó Unde exist─â oportunit─â┼úi ce pot avantaja firma analizat─â?
    18 Strategia firmei . Vasile Deac, Constantin B├ógu, Editura Eficient, Bucure┼čti, 2000, pag. 77
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    67
    Oportunit─â┼úile pot veni din schimb─âri ├«n tehnologie ┼či pie┼úe, la nivel micro ┼či
    macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate
    al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populaţiei, ale felului de
    viaţă etc., evenimente locale.
    Ocaziile pot apărea în diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice,
    etc. . ale mediului larg ┼či ale celui de competi┼úie. Un loc important ├«n sfera ocaziilor
    mediului concuren┼úial ├«l de┼úin oportunit─â┼úile de pia┼ú─â care, atunci c├ónd firma urm─âre┼čte
    valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor
    existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin numite nevoi primare, similare
    sau diferite în raport cu cele curente.
    4. Ameninţările mediului
    Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe
    nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea
    firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în
    deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc.
    O ameninţare include o situaţie nefavorabila, tendinţa sau schimbare iminenta în
    mediul unei organizaţii care prejudiciază sau poate prejudicia ori ameninţa abilitatea
    organizaţiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrângere care poate provoca probleme,
    pagube, prejudicii, organizaţiei.
    Pentru identificarea ameninţărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile
    de obstacole ce care se confruntă firma analizată, cum acţionează principalii săi
    competitori, care sunt specificaţiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se
    schimbe; dacă schimbarea tehnologică îi afectează poziţia, dacă are probleme cu datoriile
    sau cu fluxul de numerar sau dacă vre-unul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în
    mod serios afacerea.
    3.4.2. Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunităţilor
    ┼či amenin┼ú─ârilor
    a) Analiza punctelor forte ┼či a punctelor slabe (analiza poten┼úialului firmei)
    ├Än analiza resurselor interne, C.W.Hofer ┼či D.Schendel sugereaz─â parcurgerea a
    patru faze:
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    68
    1) Crearea unui profil al resurselor ┼či abilit─â┼úilor principale ale unei organiza┼úii ├«n
    urm─âtoarele domenii: financiar; fizic; organiza┼úional ┼či uman; tehnologic.
    2) Determinarea cerin┼úelor esen┼úiale pentru ca produsul s─â aib─â succes ┼či a
    segmentelor de piaţă cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa.
    3) Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea
    determin─ârii principalelor puncte forte pe care poate s─â se bazeze o strategie ┼či a
    principalelor puncte slabe care trebuie dep─â┼čite.
    4) Compararea propriilor puncte forte ┼či slabe cu cele ale competitorilor ├«n vederea
    identific─ârii resurselor ┼či abilit─â┼úilor care ar putea ajuta la ob┼úinerea unui avantaj
    pe piaţă.
    Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de
    analiz─â.
    1. Capacitatea comercială a firmei. Cele mai importante aspecte urmărite în
    cadrul acestui domeniu sunt cele ce se referă la: cotele de piaţă pentru produsele
    comercializate, reputaţia firmei în sectorul său de activitate, eficienţa sistemului de
    distribuţie a produselor, eficienţa politicii de promovare, natura forţelor de vânzare
    utilizate, calitatea produselor oferite ┼či a serviciilor postv├ónzare utilizate, calitatea
    produselor oferite ┼či a serviciilor postv├ónzare care le ├«nso┼úesc, politicile de pre┼ú folosite,
    inov─ârile din procesele de distribu┼úie ┼či comercializare a produselor, volumul, structura ┼či
    repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă, gradul
    de elasticitate a cererii ├«n func┼úie de pre┼ú, de veniturile popula┼úiei ┼či al┼úi factori, etc.
    2. Capacitatea financiară a firmei. În legătură cu acest domeniu se vor urmări,
    spre exemplu, urm─âtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de
    rentabilitate a activit─â┼úii desf─â┼čurate, gradul de ├«ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea
    financiar─â, echilibrul financiar pe termen lung ┼či pe termen scurt, capacitatea de
    autofinanţare, etc.
    3. Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientată, în
    principal, spre urm─âtoarele probleme: echipamentele de fabrica┼úie ┼či tehnologiile folosite,
    m─ârimea capacit─â┼úilor de produc┼úie existente ├«n diferite verigi de fabrica┼úie ┼či gradul de
    corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităţilor de producţie, calificarea forţei de
    munc─â ┼či concordan┼úa acesteia cu categoria de ├«ncadrare a lucr─ârilor executate, economiile
    de scar─â, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de
    mecanizare ┼či automatizare a produc┼úiei etc.
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    69
    4. Capacitatea managerial─â a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care
    fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urm─âtoarele: organizarea
    structural─â ┼či procesual─â a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea
    managerială, eficienţa sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate,
    sistemul informaţional, etc.
    Evaluarea potenţialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanţă al
    fiecărui factor încadrat în cele patru domenii de analiză, de obicei pe trei grade de
    ierarhizare: importanţă ridicată, medie sau scăzută.
    Pe baza studierii detaliate a situaţiei fiecărui factor, ţinându-se seama de nivelul său
    de importanţă, se apreciază influenţa pe care el o exercită asupra activităţii de ansamblu a
    firmei ┼či gradul de performan┼ú─â realizat ├«n sfera factorului respectiv.
    A┼ča cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta ├«n principal spre
    for┼úele ┼či sl─âbiciunile majore, care exercit─â o influen┼ú─â semnificativ─â asupra evolu┼úiei
    activit─â┼úii firmei ┼či a performan┼úelor sale economice.
    Dar, ├«n acela┼či timp, nu trebuie s─â fie neglijate nici for┼úele ┼či sl─âbiciunile minore
    care, ├«n anumite condi┼úii conjuncturale cu caracter intern sau extern, ├«┼či pot amplifica
    influenţa lor asupra situaţiei economico-financiare a firmei analizate, putând chiar să treacă
    în categoria celor majore.
    Pentru diagnosticarea potenţialului firmei, în literatura de specialitate se recomandă
    folosirea .matricei de evaluare a factorilor interni. . MEFI. În cadrul acesteia, fiecare
    factor de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă (Ki)
    ┼či a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordat─â fiec─ârui factor eviden┼úiaz─â natura acestuia
    pentru domeniul de analiz─â abordat. Astfel, factorii nota┼úi cu 1 ┼či 2 reprezint─â sl─âbiciuni
    majore ┼či, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. ├Än schimb, factorii
    evalua┼úi prin note de 3 ┼či 4 sunt considera┼úi for┼úe minore ┼či, respectiv, majore pentru
    domeniul abordat.
    Pe baza factorilor c─ârora li s-au ata┼čat cele dou─â elemente de evaluare, se stabile┼čte
    .puterea global─â intern─â a firmei. . PGIF . pe domenii de analiz─â strategic─â .
    capacitatea comercial─â, capacitatea financiar─â, capacitatea productiv─â, capacitatea
    managerială . sau pe funcţiuni ale firmei . cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, de
    resurse umane, financiar contabile ┼či pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face
    cu relaţia
    PGIF = Σ=
    n
    i
    KiNi
    1
    , cu condiţia caΣ=
    =
    n
    i
    Ki
    1
    1.
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    70
    În funcţie de nivelul .puterii globale interne a firmei. se evaluează potenţialul
    acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiză strategică sau al fiecărei funcţiuni,
    precum ┼či pe ansamblul sistemului. ├Än acest sens, se poate utiliza urm─âtoarea scal─â de
    evaluare:
    PGIF Potenţialul firmei
    1. ├«ntre 1 ┼či 2 Sc─âzut
    a. ├«ntre 1 ┼či 1,5 Foarte mic
    b. între 1,5 Mic
    2. ├«ntre 2 ┼či 3 Mediu
    a. ├«ntre 2 ┼či 2,5 Spre mic
    b. ├«ntre 2,5 ┼či 3 Spre mare
    3. ├«ntre 3 ┼či 4 Ridicat
    a. ├«ntre 3 ┼či 3,5 Mare
    b. ├«ntre 3 ┼či 4 Foarte mare
    Pentru o diagnosticare mai detaliat─â, domeniile de analiz─â strategic─â pot fi extinse,
    mărindu-se astfel gama factorilor interni luaţi în considerare.
    Evaluarea potenţialului firmei se particularizează în funcţie de natura sectorului în
    care opereaz─â firma, intensitatea concuren┼úei ┼či criteriile folosite pentru aprecierea acesteia,
    factorii care condi┼úioneaz─â succesul ├«n cadrul sectorului ┼či pe pie┼úele acestuia, etc.
    În tabelul nr. 3.1 se prezintă un model pentru .matricea de evaluare a factori
    interni. pe domenii de analiz─â strategic─â ┼či pe ansamblul acestora.
    Tabelul nr. 3.1 – Evaluarea factorilor interni
    Nr.
    crt.
    Domenii de analiz─â strategic─â ┼či factori interni Ki Ni Ki x Ni
    A Capacitatea comercial─â a firmei 1,00
    1. Calitatea produselor oferite
    2. Partea de piaţă deţinută
    3. Imaginea firmei în sector
    4. Reţeaua de distribuţie
    5. Respectarea clauzelor contractuale
    6. Politica de preţ
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    71
    7. Promovarea produselor
    B Capacitatea financiar─â a firmei 1,00
    1. Încadrarea în costul antecalculat
    2. Rentabilitatea
    3. Fluxul de numerar
    4. Gradul de îndatorare
    5. Echilibrul financiar
    6. Gradul de autofinanţare
    C Capacitatea productiv─â a firmei 1,00
    1. Tehnologiile folosite
    2. Mărimea capacităţilor de producţie
    3. Gradul de folosire a capacităţilor de producţie
    4. Gradul de automatizare
    5. Nivelul de organizare a producţiei
    6. Gradul de calificare a muncii
    7. Experienţa personalului
    8. Organizarea activităţii de perfecţionare
    D Capacitatea managerial─â 1,00
    1. Organizarea structural─â
    2. Metode de organizare procesual─â
    3. Sistemul decizional
    4. Sistemul informaţional
    5. Capacitatea de motivare
    6. Capacitatea de inovare
    Ansamblul sistemului 1,00
    A Capacitatea comercial─â
    B Capacitatea financiar─â
    C Capacitatea productiv─â
    D Capacitatea managerial─â
    b) Analiza mediului ambiant
    Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acţionează direct
    sau indirect asupra activităţii ei.
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    72
    Prin aceast─â analiz─â se urm─âre┼čte determinarea condi┼úiilor externe ├«n care
    func┼úioneaz─â firma ┼či a tendin┼úelor mediului ambiant, ├«n scopul identific─ârii ocaziilor ┼či
    ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.
    Factorii externi firmei se pot grupa în două mari categorii.
    În primul rând, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei).
    Ace┼čtia caracterizeaz─â situa┼úia ├«n domeniul economic, social, politic, tehnologic,
    demografic, ecologic, etc. Din zona ┼či ┼úara ├«n care se afl─â firma analizat─â ┼či pe plan
    mondial.
    Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinţelor specifice fiecărui
    domeniu al acestuia ┼či stabilirea efectelor acestora pe plan local, na┼úional ┼či interna┼úional.
    Speciali┼čtii ├«n viitorologie John Naisbitt ┼či Patricia Aburdene au identificat a┼čanumitele
    megatendinţe, definite ca fiind .profunde schimbări sociale, economice, politice
    ┼či tehnologice, care se cristalizeaz─â lent ┼či, odat─â ├«nr─âd─âcinate, ele ├«┼či exercit─â influen┼úa
    asupra noastr─â pe o durat─â mai lung─â, ├«ntre ┼čapte ┼či zece ani sau chiar mai mult.. .Ele
    sus┼úin ┼či au ca scop schimb─ârile unui ├«ntreg deceniu. ┼či, prin aceasta, exercit─â o influen┼ú─â
    semnificativ─â asupra abord─ârii strategice a oric─ârei organiza┼úii ce ├«┼či desf─â┼čoar─â activitatea
    pe plan naţional sau multinaţional.
    ├Än lucr─ârile lor intitulate .Megatendin┼úe., ap─ârute ├«n 1982 ┼či 1990, John Naisbitt ┼či
    Patricia Aburdene prezint─â cele 10 megatendin┼úe care caracterizeaz─â anii .80 ┼či respectiv
    .90 ai acestui secol ┼či precizeaz─â c─â .aceste schimb─âri continu─â s─â se manifeste. ┼či s─â
    influenţeze .elementele esenţiale ale vieţii noastre., inclusiv în sfera afacerilor.
    În al doilea rând, o influenţă mai mare asupra strategiei firmei o exercită factorii din
    mediul concuren┼úial (de competi┼úie), prezentat ┼či sub numele de micromediul firmei.
    Ace┼čtia se refer─â la situa┼úia din sectorul de activitate ├«n care este integrat─â firma analizat─â ┼či
    de pe pieţele corespunzătoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale
    ┼či energetice, de resurse tehnice, pia┼úa muncii, financiar─â, etc.).
    În acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care influenţează
    activitatea firmei sunt pe de o parte, concuren┼úii, barierele de intrare ┼či de ie┼čire, produsele
    de substitu┼úie ┼či al┼úi factori care definesc fiecare sector de activitate ├«n care opereaz─â firma,
    iar pe de alt─â parte, clien┼úii, re┼úelele de distribu┼úie, for┼úele de v├ónzare (angrosi┼čtii ┼či
    detaili┼čtii), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de munc─â, financiare,
    informa┼úionale ┼či al┼úi factori de pe pie┼úele firmei analizate.
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    73
    În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabilii cele mai importante condiţii
    externe, evolu┼úii ┼či tendin┼úe ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor
    identifica ┼či evalua oportunit─â┼úile ┼či amenin┼ú─ârile care apar.
    Oportunităţile mediului concurenţial pot fi evaluate din două puncte de vedere:
    gradul de atractivitate al acestora ┼či probabilitatea succesului ├«ntreprinderii ├«n cazul
    valorific─ârii lor.
    Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi măsurat în funcţie de efectele
    favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumită alternativă
    strategic─â a firmei, mai ales sub raportul cre┼čterii profitabilit─â┼úii pe termen lung.
    Probabilitatea de succes în activitatea firmei ca urmare a valorificării unei ocazii a
    mediului concurenţial depinde de două aspecte esenţiale:
    – m─âsura ├«n care se asigur─â o concordan┼ú─â ├«ntre factorii interni care caracterizeaz─â
    poten┼úialul firmei analizate ┼či criteriile de succes specifice domeniului ├«n care se manifest─â
    oportunitatea respectiv─â;
    – raportul de superioritate/inferioritate ├«n care se afl─â factorii ce caracterizeaz─â
    potenţialul firmei analizate faţă de cei care definesc potenţialul firmelor concurente din
    cadrul aceluia┼či sector de activitate.
    În literatura de specialitate (Bâgu, Deac, 2000) se recomandă folosirea .matricei
    oportunităţilor (ocaziilor) mediului. (figura 3.2) pentru gruparea acestora în funcţie de
    cele două criterii de evaluare într-o abordare bidimensională: ridicat(ă) sau scăzut(ă).
    Figura 3.2 . Matricea oportunităţilor mediului
    Probabilitatea de succes
    Ridicat(─â) Sc─âzut(─â)
    Ridicat(
    ─â)
    Oportunităţi majore.
    Valorificarea lor asigur─â efecte
    favorabile pe termen lung.
    Aceste oportunităţi pot fi valorificate de
    firmă în măsura în care se poate acţiona
    pentru sporirea probabilităţii succesului
    sau a gradului de atractivitate.
    Gradul de atractivitate
    Sc─âzut(─â)
    Aceste oportunităţi pot fi
    valorificate de firmă în măsura în
    care se poate acţiona pentru
    sporirea probabilităţii succesului
    sau a gradului de atractivitate.
    Oportunităţi minore.
    În anumite cazuri pot fi utile firmei
    analizate, fie pentru ie┼čirea din unele
    situaţii dificile, fie pentru valorificarea
    pe termen scurt a unor efecte favorabile
    ale acesteia. Uneori exist─â posibilitatea
    schimb─ârii naturii lor.
    Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de
    seriozitate a acestora ┼či probabilitatea de apari┼úie ├«n cadrul sectorului de operare al firmei.
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    74
    Pentru gruparea lor în funcţie de cele două criterii de evaluare într-un sistem
    bidimensional se elaborează .matricea ameninţărilor de mediu. (fig. 3.3.).
    Figura 3.3 – Matricea amenin┼ú─ârilor de mediu
    Probabilitatea de apariţie
    Ridicat(─â) Sc─âzut(─â)
    Ridicat(─â)
    Ameninţările majore.
    Influenţele lor pot fi evitate prin
    elaborarea unor m─âsuri posibile de
    contracarare sau de ap─ârare
    înaintea sau imediat după
    producerea evenimentului ce le
    declan┼čeaz─â.
    Aceste ameninţări nu presupun,
    deocamdat─â, elaborarea unor programe
    speciale de contracarare ┼či ap─ârare, dar
    trebuie să fie urmărite cu multă atenţie
    în evoluţia lor deoarece, în anumite
    condiţii ale mediului ambiant, ele pot
    deveni ameninţări majore.
    Gradul de atractivitate
    Sc─âzut(─â)
    Aceste ameninţări nu presupun,
    deocamdat─â, elaborarea unor
    programe speciale de contracarare
    ┼či ap─ârare, dar trebuie s─â fie
    urmărite cu multă atenţie în
    evoluţia lor deoarece, în anumite
    condiţii ale mediului ambiant, ele
    pot deveni ameninţări majore.
    Ameninţări minore.
    De┼či au un grad de periculozitate redus
    pentru firm─â, ele trebuie s─â fie
    menţinute sub un control permanent,
    pentru a se evita agravarea influenţelor
    lor.
    Pentru detalierea diagnosticării mediului în care funcţionează firma, se poate folosi,
    conform recomand─ârilor din lucr─ârile destinate abord─ârii strategice a firmei, .matricea de
    evaluare a factorilor externi. . MEFE. În cadrul acesteia, fiecărui factor de caracterizare
    a mediului i se ata┼čeaz─â un coeficient de importan┼ú─â . Ki . ┼či o not─â de evaluare . Ni . de
    la 1 la 4.
    Priviţi sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului, în special a celui concurenţial,
    factorii respectivi se manifest─â ca oportunit─â┼úi ┼či amenin┼ú─âri ale acestuia. ├Än aceste condi┼úii,
    notele acordate reflectă capacitatea firmei analizate de a răspunde la cerinţa de valorificare
    a oportunit─â┼úilor ┼či de evitare a pericolelor mediului ├«n care aceasta opereaz─â. Astfel, cu c├ót
    nota propusă este mai mare, cu atât firma are posibilităţi ridicate de a reacţiona în timp util
    la oportunit─â┼úile ┼či amenin┼ú─ârile corespunz─âtoare factorului extern evaluat.
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    75
    Pe baza evalu─ârilor corespunz─âtoare factorilor mediului, se stabile┼čte .puterea
    global─â extern─â a firmei. . PGEF . at├ót pentru ocazii ┼či amenin┼ú─âri, c├ót ┼či pe ansamblul
    acestora, folosindu-se o relaţie similară cu cea a .puterii globale interne a firmei..
    În tabelul 3.2 se prezintă un model al .matricei de evaluare a factorilor externi..
    Tabelul 3.2. . Evaluarea factorilor externi
    Nr.
    crt.
    Factori externi Ki Ni Ki x Ni
    A Oportunităţi ale mediului 1,00
    1. Cre┼čterea cererii pe pia┼úa intern─â
    2. Extinderea pieţei de desfacere
    3. Folosirea unor noi reţele de distribuţie
    4. Diversificarea produselor
    5. Sporirea posibilităţilor de export
    B Ameninţări ale mediului 1,00
    1. Sc─âderea puterii de cump─ârare
    2. Pericolul unor produse de substituţie
    3. Apariţia unor noi competitori
    4. Activitatea promoţională a firmelor concurente
    5. Scăderea preţurilor de vânzare
    Ansamblul sistemului
    A Oportunităţi
    B Ameninţări
    Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor firmei de a
    ac┼úiona ├«n cadrul mediului de competi┼úie este necesar s─â se analizeze ┼či pozi┼úia
    concurenţială a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activează. În
    acest scop se poate utiliza .matricea profilului competitiv al firmei., în cadrul căreia, pe
    baza unor coeficien┼úi de importan┼ú─â . Ki . ┼či a notelor de evaluare . Ni . acordate (de la 1
    la 4), se .puterea concuren┼úial─â. a firmei analizate ┼či a principalilor s─âi concuren┼úi.
    În tabelul 3.3 este prezentat un model al .matricei profilului competitiv..
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    76
    Tabelul 3.3 – Matricea profilului competitiv
    Firma
    analizat─â
    Firma
    competitoare
    1
    Firma
    competitoare
    2
    Nr.crt
    Factori ce asigur─â succesul
    în sector
    Ki
    Ni Ki x Ni Ni Ki x Ni Ni Ki x Ni
    1. Calitatea produselor oferite
    2. Forţa financiară
    3. Preţul de vânzare
    4. Cota de piaţă
    5. Imaginea firmei
    6. Servicii postvânzare
    7.
    Adaptabilitatea la cerinţele
    clienţilor
    Total 1,00
    Concluziile rezultate ├«n urma diagnostic─ârii poten┼úialului firmei . puncte forte ┼či
    slabe . ┼či a mediului ambiant . oportunit─â┼úi ┼či amenin┼ú─âri . vor fi utilizate pentru
    caracterizarea evolu┼úiei firmei analizate ├«n cadrul sectorului de activitate ┼či pentru
    elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat─â de c─âtre aceasta.
    Astfel, ├«n cazul ├«n care firma inten┼úioneaz─â s─â-┼či extind─â activitatea ├«ntr-un nou
    domeniu al mediului, ca de exemplu: să se integreze într-un nou sector, să pătrundă pe o
    piaţă nouă, să opereze într-o nouă zonă geografică, etc., decizia sa în acest sens poate fi
    fundamentat─â prin compararea oportunit─â┼úilor ┼či amenin┼ú─ârilor corespunz─âtoare domeniului
    respectiv. Prin aceasta se evalueaz─â gradul de atractivitate al domeniului analizat ┼či se
    opteaz─â pentru o anumit─â alternativ─â strategic─â care s─â asigure succesul firmei pe termen
    lung.
    ├Än acest scop se poate folosi .matricea oportunit─â┼úilor ┼či amenin┼ú─ârilor mediului.,
    prezentată în figura 3.4..
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    77
    Figura 3.4. – .Matricea oportunit─â┼úilor ┼či amenin┼ú─ârilor mediului.
    Oportunităţi
    Majore Minore
    Majore
    Domeniu .speculativ.
    Strategia adoptat─â se
    caracterizeaz─â prin valorificarea
    (specularea) oportunităţilor majore
    ┼či are efectul scontat numai ├«n
    măsura în care firma poate ocoli
    ameninţările majore care îi pot
    afecta foarte grav evoluţia.
    Strategia folosit─â se bazeaz─â pe
    a┼ča-zisele .lovituri de tun.
    Domeniu .neechilibrat.
    Nu este atractiv pentru firmele care
    doresc s─â-┼či extind─â activitatea.
    Ameninţări
    Minore
    Domeniu .ideal.
    Strategia adoptat─â se bazeaz─â pe
    deţinerea capacităţilor necesare
    pentru valorificarea oportunităţilor
    majore, f─âr─â a se confrunta cu un
    pericol deosebit din partea
    mediului concurenţial.
    Domeniu .matur.
    Nu asigură realizarea unor performanţe
    deosebite, dar succesele minor pot fi
    obţinute fără eforturi mari. Strategia
    folosit─â se bazeaz─â pe stabilirea unor
    obiective pe termen scurt ┼či alocarea
    unor resurse financiare relativ reduse.
    3.4.2. Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune)
    Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat─â de c─âtre firm─â se propune
    folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării potenţialului firmei cu
    cele ale analizei mediului, cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea SWOT (sau,
    în versiunea românească, FSOA), conform tabelului nr. 3.4.
    În esenţă, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT
    const─â ├«n luarea ├«n considerare pentru formularea strategiei a oportunit─â┼úilor ┼či
    amenin┼ú─ârilor mediului, ├«n condi┼úiile folosirii punctelor forte ┼či punctelor slabe identificate
    la nivelul potenţialului întreprinderii.
    Dup─â ├«ncheierea analizei mediului extern ┼či a resurselor interne, este posibil─â
    observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunit─â┼úi/amenin┼ú─âri ┼či puncte forte/slabe.
    Integrarea analizelor intern─â ┼či extern─â (compararea analizelor) le permite managerilor s─â
    prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele
    anticipate ┼či obiectivele organiza┼úionale apar nepotriviri, conducerea organiza┼úiei va
    înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.
    GEZA FORDOS ÔÇô TEZA DE DOCTORAT
    78
    Tabelul nr. 3.4. . Matricea S.W.O.T.
    Factori interni
    Puncte forte
    F1
    F2
    F3
    .
    .
    .
    Puncte slabe
    S1
    S2
    S3
    .
    .
    .
    Oportunităţii
    ale mediului
    O1
    O2
    O3
    .
    .
    .
    Combinaţia puncte forte ale
    potenţialului firmei analizate .
    oportunităţi ale mediului în
    care opereaz─â firma.
    Strategie activ─â.
    Combinaţia puncte slabe ale
    potenţialului firmei analizate .
    oportunităţi ale mediului în
    care opereaz─â firma.
    Strategie activă, concretizată în
    măsuri de perfecţionare a
    diferitelor laturi de activitate
    pentru atenuarea sau eliminarea
    sl─âbiciunilor.
    Factori externi
    Ameninţări
    ale mediului
    A1
    A2
    A3
    .
    .
    .
    Combinaţia puncte forte ale
    potenţialului firmei analizate .
    ameninţări ale mediului în care
    opereaz─â firma.
    Strategie pasiv─â, de ocolire a
    pericolelor cu care se confrunt─â
    în cadrul mediului, bazată pe o
    stabilitate a posibilităţilor sale
    interne.
    Combinaţia puncte slabe ale
    potenţialului firmei analizate .
    ameninţări ale mediului în care
    opereaz─â firma.
    Strategie pasiv─â, bazat─â pe o
    dezvoltare internă a activităţii
    firmei în scopul îmbunătăţirii
    diferitelor laturi ale acesteia.
    Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacţie a
    firmei la oportunit─â┼úile ┼či amenin┼ú─ârile mediului. O abordare strategic─â performant─â este
    aceea ├«n care firma dispune de capacit─â┼úile ┼či abilit─â┼úile necesare pentru adaptarea continu─â
    ┼či activ─â a acesteia la exigen┼úele unui mediu imprevizibil, aflat ├«ntr-o permanent─â
    schimbare.

    A╚Öa la mi╚Öto ce dracu.╚śi cred c─â o s─â m─â retrag de pe blogul t─âu,c─â am ├«nceput s─â bat c├ómpii p-aci.

Minte-ma! Minte-ma frumos!

Pagini
 
E criza
 
Am si sponsori
 
Taguri
 
Articole inculte, cele mai...
©2011 In-cult.Info | Tema de: Elegant Wordpress Themes & data moca de Promo Items | WordPress